任正非最新内部座谈：最“恨”日本的质量怎么老用不坏(献给认真做产品的人)

9月9日，任正非签发80号文，文件指，华为的最高纲领是解决视频类算法问题。其实，这份文件内容源于任正非与华为日本代表处、日本研究所员工的座谈纪要。原文内容近8000字，岛君此次做了精简，便于大家阅读。

 

众所周知，任正非喜欢通过系统地思考华为的成败得失，并在此基础上，完成对华为未来成长战略与模式的全面定位。通过任正非的讲话，我们可以看到一个企业家对过去、现在与未来的系统思考。为此，岛君又精心整理了一份任总近几年的讲话精要，干货满满，希望能够给予大家一些帮助。

整理 | 貮黍

来源 | 正和岛（ID：zhenghedao）

▌质量，是未来胜利最根本的基础

 

应该承认，整个世界都已变好了，我们的生活质量也比以前更好了，整个社会都在同步进步。日本非常重视质量，这是未来胜利最根本的基础。

 

日本经过这100年的脱胎换骨，成为世界高质量代名词，我相信中国通过多年努力，经历多次阵痛后也会成为新的代名词。中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了，为什么？他们不想让孩子吃假货。所以，中国社会正在发生一个巨大的转型，从一个假货横行的泡沫社会回归理性。

 

我认为，中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机，但是泡沫破了后日本都是真货，包括丰田、松下……这些真货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品，如果剩下的豆腐都是酸的话，那我们会遇到非常严重的问题。

 

最近，一个姑娘想给爸妈换台新洗衣机，原来的洗衣机就是日本的，用了十几年老不坏，父母又舍得丢，但还想换个新的，怎么办？后来他们就用那台旧洗衣机专门洗被子之类的。她开玩笑说，“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。

 

早在80年代，我买了台松下爱妻牌洗衣机，房子都换2、3次了，这东西还不坏。如果华为的产品也是这样，我们就不得了了。

 

▌我们是一个商业公司，不应过问政治！

 

我们是一个商业公司，不应过问政治，政治是政治家的政治，不是我们的政治，因为我们不懂政治。我们要踏踏实实地为客户做好服务，这样我们就会赢得我们的成功。

 

其实华为的成功很简单，没有什么复杂的道理，我们就是正正经经的为客户服务，我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱？你能不能再给我点钱？你能不能多给我点钱？如果都不给我钱，就说明你们日本代表处对客户不够好。

 

我们真心为客户服务，客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观，特别是小公司，不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买。

 

昨天中午吃面条时排了很长的队伍，人家反复介绍这面条来自中国，为何中国人做不好面条？为何日本人面条做的那么好？这就需要反思了。任何一件事，不要把方法论说的那么复杂，这往往消耗了我们的精力，（华为的成功）其实就一句话，你真真心心地对客户，终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里，而且是心甘情愿。

 

▌赚不到钱，说明你没有本事

 

我们会把奖金、TUP反算到日本代表处，将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费用、飞到拉丁美洲的机票费用平摊到世界各部，非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险，日本代表处也要出钱，这样算下来，你们（日本代表处）必须多赚钱，发达地区不赚钱，难道还让穷非洲补贴你吗？赚不到钱，说明你没有本事。如果你们是亏损的，我为什么要支持你们发展呢？

 

你们只有改变这个现实，才有可能发展，你们的发展是需要靠自己赚来机会，靠黑非洲的钱来投日本的战略，这个理解是错误的。如果你创造了很大价值，我也会让你当将军。我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战，为什么？他们升将军太快了，他们奖金太多了，他们的食堂太漂亮了，他们吃的全是原生态的食品，所以非洲的弟兄充满了干劲，争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到日本来呀，日本战略投入需要你们努力，你看日本的贡献利润率还是比较低的。

 

▌要敞开心胸，拥抱这个世界

 

你给我们提了一个很大的课题，就是我们组织结构的改革。

 

我们愿意在华为的顶部设立一个思想研究所，我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面头脑风暴，来理解世界未来可能的方向是什么，我们可以通过2012实验室来做些验证。

 

过去，我们很重视工卡，没有工卡，我们就认为你不是我们的人。

 

我们的视野与我们的工卡有那么大关系吗？在我们这个咖啡杯里面有很多没有工卡的科学家，我们也要支持，这样我们才有大的胸怀，才能去拥抱世界。要胸怀世界，就要敢于气吞山河，把富士山、喜玛拉雅山都吃到你的肚子里面去了，你看下你的心胸有多大。

 

所以，我们要敞开心胸，拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界，在一个边界范围内的项目，我们允许创新，既允许外部科学家创新，也允许内部创新，这样即使出现黑天鹅，也是从我们的咖啡杯里面飞出来的，我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅，所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革，这个改革正在酝酿之中。

 

▌苹果把管道撑粗了，华为发财了！

 

问：前段时间看到一组数据，苹果今年销售收入是2000多亿美金，研发投入90多亿美金，华为去年销售收入600多亿美金，研发投入90多亿美金，从绝对数量上和投资比例来看，都比它要高，这个问题有几个解释，一方面可以说华为看的比较长远，苹果短视一点，但另一种解释是华为研发投资收益比更低，您怎么来看这个问题？

 

任：在你看来，哪个公司更有希望一点呢？

 

答：我觉得华为更有希望一点。

 

任：对呀，你都觉得华为与苹果的距离在不断短缩小，那就说明我们的努力有效果。苹果有40多年历史，世界第一台PC机是苹果发明的，IBM在苹果发明PC机以后用5000多人抄了苹果后路才做了PC机，做了PC机之后IBM发现PC机不赚钱，就发明了兼容机（X86），从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑，包括鼠标。第二个时代是苹果发明了动漫，图像处理技术。第三个时代就是iTouch，那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗？果不其然，没过2年，他们就推出了第一代苹果手机。苹果改变了世界，我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后，就把这个管道撑粗了。

 

撑粗了，谁发财？我们发财了，我们就可以多卖网络设备。

 

如果没有这个时代，我们就会滑下来，华为就可能不存在了，领导人都不在了，这个产业还会有吗？我们从后面追上来，终端才追这么一两年，明确说是去年下半年才发展的，上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。

 

我去看了路由器的开发体系之后，我给余承东打电话，让他去查钧那看看模块化的开发模式，刚好余承东从北京下飞机，他也就去看了，看完之后下半年才改组织结构，改成了平台式、模块化的结构，才使华为的手机走起来了，能够卖两百亿美金就够疯的了，实际上他的话，你不要听，他真正给我讲的比你们想象中的还大。因为他敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他预算，要钱，要指标，我说我啥也不要，我们正在前进的路上，我们为什么要这么简单地去看财务比？

 

 

永远不要忘记：客户需求是发展之魂

 

2008年5月31日，华为召开无线系统产品线奋斗表彰大会，任正非做了题为“让青春的火花，点燃无愧无悔的人生”的讲话。

 

感谢客户

 

我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚，接受我们的缺陷，使我们能从一个幼儿，成长到今天的人们。吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们发展之魂。没有他们，就没有我们的今天。我们要永远尊重客户，尊重他们的需求，别把自己的主管行政长官看得太重。

 

坚持创新

 

坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视。

 

在有清晰长远目标的思路的条件下，要敢于采取机会主义，敢于抓住机会窗开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展。

 

谨记，当长得长，当短得短；长短结合，相得益彰。这就是战略。

 

打造铁军

 

我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。

 

只有敢于胜利，才能善于胜利。猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。我们各级部门，要善于从成功实践者中选拔干部。没有基层实践经验的干部，需要补上这一课，不然难以担起重任。

 

百年老店，从一砖一瓦开始

 

2008年9月22日，华为召开中央平台研发部表彰大会，任正非做了题为“从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的”讲话。

 

平台优势

 

公司的基础平台，要经历几代人的智慧不断累积、优化，谁说百年后我们不是第一？这些平台累积，不是一个新公司短时间能完成的，而且我们已把过去的平台成本不断地摊完了，新公司即使有能力，也要投入相等的钱，才能做出来。我们拥有这样巨大的优质资源，是任何新公司不具备的，这就是一个大公司制胜的法宝，否则大公司创新不如小公司，干劲不如小公司，为什么胜的还是大公司。

 

通过平台化、构件化的交付，降低研发成本，提高研发效率和产品质量，构筑信息安全，缩短产品上市周期，使得我们以更低的运作成本更快地响应客户需求。华为能够以后来者的身份赶上，走上业界一流的道路，靠的就是平台战略。经过十多年默默耕耘和艰辛努力，已经初步建成了有竞争力的软硬件平台、工程工艺能力、技术管理体系，打造了百年教堂的平台基础。

 

产品间的竞争从长期来看，归根结底在于基础平台的竞争。一个产品不能完全从零开始做起，要有丰富的平台、CBB支持，要有强大的工程工艺能力和技术管理体系支撑，使得产品的成本、质量能在一个很好的平台体系上得到实施。

 

开放平台

 

为更好地满足客户需求，建设百年教堂，平台必须坚持开放与创新。一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，是没有出路的。一个不开放的组织，会成为一潭僵水，也是没有出路的。

 

宽容失败

 

我们要进行创新，最大的可能是错误，而不是成功。如果不宽容错误，不宽容从泥坑中爬起来的人，那就不是真创新。因此要宽容失败，不怕失败，敢于探索，我们才有光辉的未来。

 

持续改进

 

在管理和流程上要坚决反对盲目创新，要在原有的基础上不断改良和优化。我们要持续百年的不断改良，不要随意地改革，改来改去的。只有在历经数年充分认证，才进行必要性的革命。坚持百年，我们不死就是胜利。

 

呼唤炮火，寻求支援

 

2009年1月16日，华为召开销售、服务体系奋斗颁奖大会，任正非做了题为“谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援”的讲话。

 

流程变革

流程变革要倒着来，从下往上做，平台只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越大越好，越全越好。要精减平台人员，减少行政部门，减轻协调量，效率自然就会提高。

 

做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组形成的“铁三角”作战单元，有效地提升客户的信任，较深地理解客户需求，良好有效地交付，及时地回款。

 

决策权力

公司主要的资源要用在找目标、找机会上，利用较少的资源建立对实现目标提供的支持服务。我们后方配备的先进的设备、优质资源，应该在前线一发现目标就及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争，拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人做出决策。

 

也就是说，前端的组织是全能的，在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的三个授权文件，以利润考核进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权按程序审批）。后台变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，机关是后台，必须为前方提供支持与服务，不能颐指气使，不能坐而论道。公司的最高决策层是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行。机关干部更不能以总部自称，并发号施令，更不能让前方的每一个小动作，都必须经机关批准，那样机关就会越做越大，越来越官僚，越来越低效率。

 

平台联动

 

我们已明确后方平台要以客户需求为中心，平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台以支持前方为中心，按需要多少支持，后方就设立相应组织，而且要提高后方业务的综合度，减少行政部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。

 

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人、片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去“刑不上士大夫”的做法，调整有一线成功实践经验的人补充到机关。

“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝。”春天还远吗？

 

优胜劣汰，天道酬勤

 

2009年3月23日，华为召开财经系统表彰大会，任正非做了题为“市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流”的讲话。

 

艰苦奋斗

 

华为20年的炼狱，只有我们自己及家人才能体会。这不是每周工作40个小时能完成的，我记得华为初创时期，我每天工作16小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有节假日、周末……想想这是十几万人20年的奋斗啊，不仅仅是在职员工，也包括离职员工的创造。这些成绩怎么会在很短的时间，每周只工作40小时，完成产业转换呢？

 

华为就是赶在死亡之前，达到了一定的经济规模，并在近10年时间，努力变革自己，谦虚地向西方公司学习管理，提高效率，并制定了优异的人力资源机制，促使全体员工不断奋斗，从而我们一定是会成为最后的赢家。

 

监控体系

 

没有优良的财务管理，没有可靠的监控，我们的授权就不能完成，前方不能直接呼唤炮火，官僚、臃肿的机构长存，我们如何能活下来？我们要坚定地支持财务的IFS变革，加强财务人员自身的业务建设，选拔及吸收优秀的骨干到各级岗位，真正从计划、预算、核算实行全流程管理，更好地服务于业务的发展，这是历史赋予我们的使命。

 

 深淘滩，低作堰

2009年4月24日，华为召开运作与交付体系表彰大会，任正非做了题为“深淘滩，低作堰”的讲话。

 

职业化

 

什么是职业化？就是在同一时间和同样的条件下，做同样的事的低成本。

 

我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。

 

但面对未来市场发展趋缓，我们要更多地从管理进步中效益。但是，我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断地改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

 

西方的职业化，是从100多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。并非是穿上西装，打上领带，为了好看。我们学习它，并非是完全僵化地照搬，并非穿上中山装就不行。我们20年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化和文档化。

 

七大反对

 

管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。

 

在管理改进中，要继续坚持遵循七大反对的原则：“坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行适用。”

 

应对不确定性

 

我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样，我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻地理解开放、妥协、灰度，领悟李冰父子的深淘滩，低作堰，保证华为的基业永固，长治久安。

2014年讲话摘编

 

论“互联网精神”

 

别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。

 

要再提互联网精神，以免误导青年员工。一定要相信汽车必须是汽车，金融必须是金融，豆腐必须是豆腐……互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输得便利性和规模化，在任何事情上，减少中间环节。

 

我们公司不要去炒作互联网精神，应踏踏实实地去夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化。

 

乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。

 

论战略思维

 

我们现在要仰望星空，要有正确的假设，要用一杯咖啡吸收宇宙能量。

 

有了正确的思想，才有了正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才有正确的战略。

 

华为公司缺少战略家和思想家，因为我们都是来自“上甘岭”，喜欢一手拿枪、一手握稿，喜欢手里握有权，眼睛总是往下看，不喜欢当思想家.

 

我们要求有一些人望星空，一杯咖啡吸收宇宙能量，然后产生思想家、战略家。我们需要站在公司的角度，去思考整体资产、架构管理的人，这就是领袖。

 

华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。